见证海尔：以企业文化为基础建设“创造有价值定单、获取全球用户忠诚度”的学习型组织

摘要：自90年代美国管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了学习型组织理论以来，已在全球掀起一股建立学习型组织的狂潮，许多理论界与企业界对其倾注了大量人力和财力，但更多的还是处在理论学习与研究之上，海尔在这方面不是单纯理论学习，而是理论结合实践，在实践中有效的诠释学习型组织理论。海尔17年的发展历史充分说明了以海尔企业文化为基础建设“创造有价值定单、获取全球用户忠诚度”的学习型组织的重要性，特别是自1998年开始进行的“以市场链为纽带的业务流程再造”为核心的海尔企业文化建设，更是将学习型组织的理论在实践中应用及升华。

一、概况

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十七年的卓越创新和艰苦奋斗，以每年递增78％的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国外的卓著业绩，可以浓缩在下面这组数据中：

2001年海尔实现全球营业额602亿元，是84年的17000多倍；海尔17年来努力为国家和地方的经济建设作贡献，仅95年以来，就累计为国家上缴税收70多亿元。

17年前，工厂职工不足800人；2001年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在—起的，17年间，海尔的无形资产从无到有，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者青睐，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30％左右的市场份额。在海外市场。美国AHAM统计结果显示，在美国230—280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35％的市场份额。据Euromonitor统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。

海尔集团坚持走出国门创名牌。目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业因10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)，营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位—体”的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月。美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。

2001年实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50％，是中国家电业出口创汇最多的企业，在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

二、以企业文化为基础建设“创造有价值定单、获取全球用户忠诚度”的学习型组织提出的背景

1、企业发展战略及人员素质提高的需要

海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力，在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”。海尔创新的目标就是创造有价值的定单、获取全球用户的忠诚度。

海尔集团自1984年创业，在相继成功地实现了名牌战略(1984—1991)、多元化战略(1992一1998)之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业，进入世界500强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变(提出了3个1／3战略，即1／3国内生产国内销售，1／3国内生产国外销售，1／3国外生产国外销售)以及从制造业向服务业转变。

企业要实施国际化，首先必须是每个人的国际化，而目前与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的—条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最大难题，所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化的正确观念及企业经营所需要的创新力和责任心。企业对内对外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和理念无差异地在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从源头上找活力、从机制上找动力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是要使每一个员工都动起来，每一个人都成为SBU，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化、创出企业的整体活力。“以企业文化为基础建设‘创造有价值定单、获取全球用户忠诚度’的学习型组织”就是基于这种管理背景提出来的。

海尔提出学习型组织主要有两个特征：一是建立起有活力的员工队伍，二是有合理的组织架构能够支撑员工进行创新。“以企业文化为基础建设‘创造有价值定单、获取全球用户忠诚度’的学习型组织”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力及追求目标的问题。由原来被动执行任务的责任心转变为主动的创造型责任心。

2、保持企业持续创新发展速度的需要

海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所抵消。不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，由于其自身的结构缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，许多大企业不同程度地患上了“大企业病”，在中国就有所谓的“200亿现象”，就是说用来比喻许多大企业发展到一定规模后，原地踏步或者反而逐步走向衰退、很难再往前发展，“大企业病”的产生大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。那么海尔在1998年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿，所以为了克服和回避海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在观念上要“破坏”、在管理上要事先设计，谋定而后动。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新、在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内进行以市场链业务流程再造为核心、以海尔文化为基础建设“创造有价值定单、获取全球用户忠诚度”的学习型组织，其核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避“大企业病”的发生。

综上所述，21世纪是新经济时代，是个性化需求为主导的时代。因此要成为国际化企业，客观上要求其观念必须适应国际化发展的需要、组织结构必须适应国际市场的个性化需求。个性化不是一句空话，没有创新的观念及业务流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上建立学习型组织使每一位成员活出生命意义、使组织不断创新发展。

三、以海尔文化为基础建设“创造有价值定单、获取全球用户忠诚度”的学习型组织的特征

学习型组织最为突出的特征是建立共同愿景的氛围，其本质就是企业文化。海尔认为企业文化包含三个层次，最外层是物质文化，即企业的CI、VI，是企业文化的物的表现形态，中间是制度行为文化，是企业精神的外在的有形的表现形态，最核心的是精神文化，即价值观。表层物质文化、制度行为文化是可以被模仿的，但只有企业的精神文化即价值观不可被模仿，海尔价值观的核心就是两个字——创新。17年来，我们在企业文化建设个，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓。我们总结了关于创新的三个原则和表现在六个方面的创新体系。

关于创新的三原则，即创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单。我们认为：企业不应该是按计划生产，而应该是按定单生产，而且定单不应该是降价的、没有利润的定单，应该是有价值的、可以为用户创造附加价值、为企业创造利润的定单。如果能够创造有价值的定单、企业的一切工作都会走上良性循环的道路。企业有多少技术人员，有多少项新产品，这些只是手段，最终的目标一定是创造有价值的定单，这就是创新的目标；创新的本质就是创造性地破坏。创造件地破坏意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来、明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性的破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路；创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。特别对于中国的企业来讲，凭空想象创造全世界第一、全世界谁都没有的东西，是不现实的。搞企业没有神话也没有捷径，只有踏踏实实一步一步来，全世界有那么多成熟的成功的经验、有那么多成功的模式，可以在这个基础上借鉴发挥，这对企业的发展来讲是既迅速而且又比较稳定的。

四、以海尔文化为基础建设“创造有价值定单、获取全球用户忠诚度”的学习型组织的主要内容与做法

按照彼得·圣吉《第五项修炼》理论，学习型组织表现有六个要素：拥有终身学习的理论与机制；建立多元化回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长的学习力；工作学习化，使成员活出生命力，学习工作化，使组织不断创新发展。海尔集团更是依据此理论在实践中进行诠释，主要过程与做法依次包括理论依据和创新观念的确立、构建内部学习机制、海尔文化传播、人员培训、人力资源开发等四部分。

(一)搭建创造有价值定单、获取全球用户忠诚度的海尔文化

海尔从84年12月26日创业到现在为止是十七年的时间、海尔的发展之所以能够从无到有，从小到大，从弱到强，海尔认为最重要的是我们的企业文化，是我们的一种精神。我们刚创业的时候、设备、资金、人才都很缺乏，就连开工资的钱都没有。我们不是国企，没有借给我们钱的，我们只有到农村去借。改革开放初期的时候，城乡结合部的农村先富起来，所以向他们借，借了半年，我们才慢慢的好起来。所以我认为企业通过创业、创新精神才能发展起来，企业文化对企业来讲非常重要、企业文化就是企业的灵魂。

企业文化对企业，相当于思想对于人。如果—个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展、有的不发展，甚至有的设备资全都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用，就像老子在《道德经》里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来讲就是企业文比。海尔认为搞好企业文化就是三点：一是企文化必须有一种正确的观念；二是企业文化意味着是全员的创新精神，全体人员每个人都要有创新精神；三是要建立随外部环境变化而变化的开放的企业文化机制。在外部环境不断变化的情况下、特别是网络经济变化很快的情况下，企业文化对企业来讲是一把双刃剑，它可以保证你完全获得胜利，也可能会因外部变化很快，你跟不上变化而伤害你自己。

1、塑造科学的企业价值观

企业文比必须有一个正确的观念。观念决定方向，企业要到哪里，首先决定于企业的观念，如果没有—个正确的观念，不管你怎么做，做得多么好看，都没有用，观念不对，再费劲都无用，很可能是南辕北辙。改革开放二十年对我们来讲感受最深的就是观念，其实改革开放就是观念的改革，观念的开放，如果没有观念的改革就没有改革开放。还是这些土地，还是这些人，为什么现在就吃不了呢?因为先是观念的转变，就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，你没有创造这些财富，现在在于你把时间看成金钱、与时间赛跑，就出来财富了。就像美国管理大师德鲁克说的：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法。”这个事情本身没有改变，比如时间就是金钱。这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：我不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了，今天的事我不能放在明天，我今天必须完成、我早一天完成早一天获得效率。所以海尔认为企业文化首先是观念的改变。

建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。多年来，我们—直致力于企业文化的建设。美国一家报社记者问海尔集团首席执行官张端敏在企业中应该扮演什么角色?张端敏回苔：“第一应是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。海尔的企业文化分三个层次，最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最核心的是精神文化，即价值观。海尔价值观的核心就是两个字——创新。十几年来，我们在企业文化建设中，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓。

另外一点就是：观念首先是领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的，观念的改变只能由领导人来推进，不可能由下边的人来推进。所以说凡是观念的改变都要涉及到整个系统。整个系统要推进，如果领导人不改变观念，你根本推进不动，另外，只要观念改变就会涉及到很多人的利益，你不推动，别人的阻力是非常大的，所以海尔认为企业文化首先应树立一个正确的观念。

海尔现正在推进的是以市场链为纽带的业务流程再造，这个流程再造是从98年9月8日提出来的，由于没有成熟的经验可以借鉴，只有企业自己不断摸索、不断推进。去年四月首席执行官张瑞敏应邀到美国时，美国商学院MEYER教授认为，如果海尔能做到，海尔会是世界上最好的企业，所以他去年7月份特意到海尔来看看，他认为照海尔这么做一定会做到。

流程再造很重要一点就是把整个组织结构给改变了，等于说把企业原来的流程结构全部打乱；等于自己把自己破坏了。过去企业的组织结构是直线职能式的，最上面是总经理，下面是主任或部长或厂长或处长或科长最后是员工，像金字塔一样，现在相当于把金字塔倒过来了，直接对着市场，形成扁平化和信息化。这样一做就把企业内部各个职能部门的墙全部推倒了，也把上下级的关系变成市场关系，大家各人有各自的工作，虽然你的职务比我高，但是大家都对着市场。也许你对市场的责任更大，我对市场的责任能小一点，但是出了问题我一样向你索赔。在这个基础上再建立起来，如果没有观念的改变，就不可能叫别人转变这个观念。首先网络经济时代是用户决定企业，原来是企业决定用户，企业带来什么，用户就买什么。现在是在互联网上正好倒过来了，企业面对的空间无限大，给的时间却无限小，谁能最早满足用户需求谁就是胜者。随着外部环境的改变，我们必须有这种观念，必须要把企业内部的职能部门推倒。

还有零库存的观念，过去我们认为，买回来的原材料放在仓库里面天经地义，现在观念必须改变。现在这个库不应该是个仓库的职能，它只是一个配送中心的职能，所有原材料进来后不应当放到库里而应直接进到车间，现代物流很重要的一个观念就是“过站式物流”。过去是水库式的物流，这个仓库像个水库一样、进去后像灌水一样灌在里面，灌进去后用时再抽水；现在不是，里面所有的水都在流动。现在之所以还要放到“库”里，就是因为这个产品有几十个件、几百个件，把它们在这里配套起来送到车间里去。所以它可能在这里呆不了一个晚上，第二天就要送到车间里去。

人力资源的观念也是一样，过去是自己本身拥有多少资源如有20个博土，20个硕士、50个工程管理人员，这些都是错误的，问题的根本不在于你本身有多少资源，而在于你有多大能力整合多少资源，不是“唯我所有”、而是“唯我所用”。所有的人都可以整合过来为自己服务,要的不是博士，而是博士的成果，这个设计公司不一定属于海尔，但是开发出的专利属于海尔就行。提出流程再造的美国哈默博士提出一个概念，就是说在九十年代是推倒企业内部职能部门的墙，到新的世纪推倒企业之间的围墙。企业之间都没有围墙了，企业之间也是今天可以为你服务，明天也可以为他服务。

海尔的企业文化是按照“三步曲”的模式来推进的，即集团决策层依据集团战略发展提出一个正确的理念；由企业文化部门依据此理念，以一个典型的案例来诠释，并以《海尔人》报和《海尔新闻》等大众传媒为载体，坚持不懈地每日向员工灌输正确的观念、让员工人人皆知，人人认同，以此统一全体员工的思想；同时员工以自己的“画”或身边的案例来进一步理解与升华，达到高度的统一，并转化为全员每个人的自主创新行动。

《海尔人》报每周出版一期，内容包括企业文化、企业精神讲解，企业重大决策、重大新闻，先进事迹、典型案例分析，表扬、批评、评论以及各种专题讨论等，员工人手一份。企业文化中心不定期对报纸发放及学习情况进行调查。落实不好的公开批评，《海尔人》报已成为海尔员工的“小先生”。《海尔新闻》每周编辑3期，就餐时间滚动播放，使海尔每个员工对海尔的发展变化、新人新事都了解清楚、增强了集体感和荣誉感。我们还编写了《海尔企业文化手册》，作为员工必学的教材。岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后的第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂听到的第一个报告也是企业文化。

2、培育全员创新的精神

企业文化体现的是全员的创新精神。观念对了，但如果这个观念不被所有的成员所接受，转化为每—个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。以前是自上而下提出观念、现在主要的是自上而下地使每个人或者自下而上地都转化为他们的创新精神.转化为每个人的创新精神就是对每个人来讲他要接受的是一个自我挑战、战胜自我的过程。因为创新说到底就是创造性地破坏，就是自己把自己原来已经做好的东西破坏掉，在这个基础上再去做的更好。现在在海尔就提出了一个口号“使每个人都成为一个SBU”，这个SBU就是英文的“StrategicalBusinessUnit的缩写，Strategical——战略的、Business——业务的、Unit——单位(单元)即战略事业单位，迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中把一个事业部叫做一个SBU，现在海尔要求把每个人都变成一个SBU，都成为一个策略事业单位，也就是如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。也就是围绕市场终极目标自主经营、自主创新的创新体。这样就不再是对上级负责，而是直接面对市场、到市场上去获取定单，我的市场是满足用户的定单，是对市场负责。

例如冰箱产品本部，要管理很多事业部，青岛冰箱事业部、黄岛特种冰箱事业部、贵州冰箱事业部、大连冰箱事业部……过去，它是一种职能关系，本部就管事业部，现在他们表面上看是上下级关系。但实际上却是市场关系：如大连冰箱事业部长，过去是归本部长管，本部长告诉于多少就干多少；现在的大连冰箱事业部、先是定下来，它的设备一个月可以干5万台，那么这个本部长的任务就是在市场上—定要拿到5万台的定单来供应它。如果他只拿到了4万5千台定单，那么这个事业部就可以向这个本部长索赔，本部长要赔事业部少干了5千台的损失，这样就改变了观念：过去你是我的下级，我说什么你就听什么好了，现在大家都是面对市场、本部长对的市场是到市场上去获取定单，事业部长对的市场是满足用户的定单、把原来上下级关系转变为了市场关系，这样就要求事业部长自己要做出一个示范来、而且一定要利用计算机网络。

另外如采购人员，过去是采购回来就完了，现在他是一个SBU，不再是采购员而是采购经理，每日自己的创新经营通过自己当日的损益表(集中了资产负债表、损益表、现金流量表三张表为一体)及时地反映出来、自己所做的要对企业负责。如果不是把这种创新变成全员的每个人的创新精神，就很难把正确的观念贯穿下来。而要让每个人均能有创新精神，只是理解了、知道了但没有转变为每个人的实际行动这等于是空谈。我们在员工中开展了自己动手，进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、“你画我评”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。教育员工自觉实践海尔理念，使“迅速反应、马上行动”的海尔作风和“敬业报国、追求卓越”的海尔精神深深扎根于每个海尔员工的心中，海尔文化成为全体员工衡量是非的重要标准。

要想让每位员工有正确的观念必须解决随时出现的次文化，防止出现文化的沙漠，培训在海尔集团解决次文化方面起到了—个至关重要的作用，特别是在推进市场链流程再造方面。流程再造是从98年9月8日提出来的，为加快推进的速度，2000年10月开始集团就利用每周六上午的时间对高级经理人进行培训、所有高级经理人必须参加，且将实际工作与培训内容紧密结合、在培训会上重点解决的就是在流程再造中人员观念的问题，特别是高级经理人观念的问题。仅2001年全年就组织48次培训，培训人数达5228人次。

3、建立一个开放的不断创新发展的企业文化系统

企业文化对企业来讲是把双刃剑。如日本在七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于—种停滞状态、日本的七大家电公司，去年是亏损了2万亿日元、松下从成立以来是第一次亏损。而松下过去就是靠企业文化起家的，现在亏损也是由企业文化造成的。所以企业文化就是把双刃剑。一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，如年功序列工资、所有零部件都是自己干等等、现在都成了阻碍自己发展的因素。对企业文化来讲，企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦。固化下来，就等于与外界封闭起来。海尔目前在企业文化建设的过程中，要求组织结构一定是建立一个有序的非平衡结构，就可以在这个非平衡当中不断地追求新的更高的有序。这就等于不断地否定自我，不断地战胜自我，再上一个新的台阶。

企业这个开放的系统所接触的就是外部世界、外面的市场，和这个市场的接口就是创造有价值定单。—个企业生存的目的不光是为了利润，但是没有利润，企业又无法生存。企业生存的目的就是为了促进社会的发展和人民生活水平的提高，为了这一点你要创造用户的价值。用户的价值体现出来就是有价值的定单。

4、营造良好文化氛围，激发员工创新活力

员工是创新的源泉，要建立一种“不结疙瘩”的机制使员工的积极性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠挤或抽出来，有效避免和减少了员工思想问题的发生，激发了广大员工创新的活力：

A、严格“三公”机制

在海尔、凡是涉及员工利益和企业重大事项，一律坚持公开、公平、公正的“三公”机制，从制度上保证员工依法行使对企业的经营管理、劳动福利等方面的民主权利。集团职代会对本企业重大问题的审议权、参与权、监督权、真正落到实处，让员工真正行使主人权、办主人事、尽主人责。凡涉及本单位发展和员工切身利益的每一项重大决策，都事先经过职代会讨论、经讨论通过后方能付诸实施。

B、实行自主管理

在海尔推行“合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组”升级制度，取得了很好的效果。并没立“海尔奖”和“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等，采取了用员工名字命名小技改、小革新项目的措施，这是对员工劳动和首创精神的承认和尊重。海尔还对不同层次、部门、岗位涌现出来的各种“劳模、”“先进”、“标兵”及时给予表彰、奖励、以激发员工的开拓进取精神。为鼓励工人学技术，提高操作技能，我们还开展了“岗位技能竞赛”、评选岗位能手活动，评出“学技术标兵”、“质量标兵”等，每半年表彰、奖励一次，其先进事迹在《海尔人》报上选登，形成了学先进、学技术的良好风气和比、学、赶、超的可喜局面。

C、坚持“三心”原则

即用企业的“热心、诚心、知心”来还员工对企业的铁心、热心，就是解决员工的疾苦心要热，实施排忧解难的减负荷工程；诚心，就是批评错误心要诚，使被批评的员工心悦诚服；知心，就是建立多种渠道的沟通机制、了解员工心里在想什么。

(二)创建学习型企业拓展文化建设

近几年来，我们积极开展建设互动学习型团队活动，倡导学习讨论的风气，营造互动的学习氛围，建立起了不断挑战极限挑战自我、不断更新观念改善心智模式、拥有共同愿景、团队互动学习、系统思考的企业文化氛围，全面提高职工素质。

1、建立不断开放的、适合集团战略发展要求的终身学习、终身培训系统及机制

经过17年的实践，特别是业务流程再造以来的实践。海尔集团已搭建起适合集团战略发展要求的、围绕不断创造市场创造需求的开放的培训系统，形成了科学的从对培训需求分析、培训课题设计到培训效果考核和执行监督的体系，不断通过员工在实际工作的差异及问题来确定培训需求。并在培训中将所学知识在实际工作中的应用与原定目标的差距来分析培训的效果，通过自我提报、组织调查及工作业绩考核等多渠道来获得培训需求，从而使企业培训目的更明确。并借助计算机网络培训系统，使得企业形成了员工学习、参与的组织氛围。企业在建立学习型企业中，把对员工的工作及员工的学习结合起来，对员工工作中的优劣案例及时进行现场培训、学习，使得工作学习化。目前，海尔集团依据ISOl0015建立的培训质量体系已获端士及中国两个国家的质量认可部门的现场审核确认，成为世界上首家采用IS010015贯标的企业。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。每月海尔大学对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迂与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。“培训是最大的福利”。在海尔内部实施“定时培训”制度，即要求每位管理人员每年脱产培训时间不得低于100小时，工人不得低于20小时，未达到此目标也将被索赔。

2、建立多元化的培训反馈体系

在引入ISOl0015培训管理体系的基础上，海尔集团的培训工作已与国际化培训标准接轨。根据国际标准的要求，建立了完善的培训管理体系，而体系运行的有效性，综合体现在培训信息的传递、反馈方面。为确保培训过程及培训实施的有效性，海尔集团在培训管职工作方面建立了多元化的培训反馈体系。从培训前的培训需求信息反馈，到培训决定实施时的培训实施信息反馈，再到培训实施过程中的培训支持信息反馈，培训结束后的培训效果反馈，以及培训评价信息反馈等，每一步的培训过程均有相应的信息反馈，以确保培训过程的受控性和有效性。而培训信息的反馈、主要体现在培训效果的反馈上，其包括培训现场的培训效果反馈，课后培训课题跟踪考核的效果反馈，培训结束后的信息反馈等，另外还有海尔大学对各单位培训效果的监控及信息反馈。从而保证了每一个培训课题实施的有效性和整体培训体系运行的有效性。

海尔集团在建立学习型组织工作中，把工作与学习有机地结合起来，采取及时、现场的办法，对员工工作中随时发生的案例及时进行互动讨论、学习和培训，把现场索赔单变为互动培训，将原来讨论会变为互动培训会，使全体员工立刻知道如何做、如何正确地做，使工作学习化。

目前，集团为推进高级经理人在业务流程再造中观念的转变，并能达到共同学习、终身学习、终身培训、共同推进的目的，自2000年10月份开始，将对高级经理人培训与其实际工作紧密地结合在一起。在培训时以经理人上周在实际工作中抓出的具体工作的实际效果及模式为案例在培训班上进行互动培训。通过互动研讨推进集团整个业务流程再造符合集团的战略，同时又要求在下周的具体工作中去推进、以具体的工作抓出新的模式并作为下周培训的研讨内容。

3、建立开放的培训学习系统

海尔集团一贯推行的培训方式，是一种开放式的培训，是一个开放的系统。对于培训的理解，海尔集团有其独到的见解：培训不能为了培训而培训，培训的目标必须与企业发展的目标紧密结合；要营造一个学习与培训的氛围，创建一个学习型的团队，只有“培”没有“训”不行，而只有“训”没有“培”也不可，只有两者紧密结合，才能保证企业战略目标的实现．为了更好的实施“培训”，海尔集团采用“到现场、用案例、即时式、互动性”的创新的培训形式，是一种开放型的培训形式，而不是传统的坐在教室中、教师集中授课的形式。

A、“到现场”，培养员工务实的精神

一些问题的解决必须围绕企业发展，要围绕企业发展就必须到现场具体解决问题。在教室的培训只能增加学员的知识，但增加不了技能，要增加技能就到实际的现场，才能亲自感受“战场的硝烟”。所以脱离现场进厅的培训只能是盲目的培训、无效的培训。进行质量管理知识培训到现场、进行安全培训到现场、进行设备管理知识培训到现场……，“解决问题到现场、培训场所是现场”，并且在此基础上技术及生产管理人员的办公场所也在现场，所以管理人员实际解决可题的能力得到较大的提高。

对于理论性培训则多采用自学的方式，然后结合自己的工作完成培训考核课题，而该考核课题与学员当前的工作目标紧密结合，也是“现场”的。

B、“即时”培训、培养员工解决问题的紧迫感及实效性

提高员工技能培训是海尔培训工作中的重点。海尔在进行技能培训时重点突出是以案例、到现场”进行“即时培训”，是以实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最好事迹)，当日利用班后会的时间立即(不再以原来的停下来集中式的培训)以实际案例在现场进行剖析。针对案例中反映出的问题或模式，用鲜活的事实为教材来统—人员的动作、技能及观念、然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论、形成共识，员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

C、“案例”培训，塑造实战型的员工队伍

在海尔，所有举行的培训必须采用案例进行培训，且案例必须是鲜活的案例，适应目前集团发展需求的案例，通过案例的研究达到培训的目的。同时为增强培训的实战性，在海尔将传统的管理考核单变为互动培训单，将工作索赔单变为培训单，把问题变成操作技能，并以日常工作中发生的案例进行剖析培训，利用每月的8号会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

D、“互动”培训，碰撞出闪亮的火花

在新经济的21世纪、企业必须是学习型的团队。在海尔，传统的灌输式的培训方式已彻底行不通，取而代之的是全方位“互动’，式的培训方式。老师不再是“教授”，而是辅导员，上级不再是“领导”，而是“教练”，从而达到“教师与学员”之间、“教师与教师”之间、“学员与学员”之间形成相互学习的团队通过互动，撞击出闪光的火花，找出解决问题的最佳方法或路线。

在海尔对教师讲课效果的评价不是看你教了多少、课堂上你说了多少话，而是看你有多少内容是与学员进行互动的、如果没有互动，你教得越多学员评价时可能评价越低，反之，一味“听”的学员，教师对你的评价也越低。

即使是进行理论培训，也必须与案例紧密结合，通过案例的互动，达到全体学员对理论的高度认同，而不是靠教师的灌输及个人去理解。2001年一年，在海尔进行的培训中，纳入到培训计划有统计的培训年人均就达到14人次，人均培训时间达到6l小时，而这些完全是通过实战化的培训获得。

4、建立与人力资源激励考核相结合的培训监督考核机制

海尔集团有—个理念：“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责例”对于集团内各级管理人员，培训下级则是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训，并将部门的培训目标与负责人的报酬紧密结合，培训任务未完成将被索赔。

特别是集团中高层人员他必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门头的工作效果。部门头也可具此续任或升迁、轮岗反之，部门头就是不称职。同时每个月海尔大学对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

(三)树立共同愿景提高员工创新素质

l、培训的目标与企业发展的目标紧密结合

企业培训的目标与企业发展的目标紧密结合，培训工作才能有生机与活力。海尔的目标是进军世界500强，最关键的就是要有与之相适应的员工队伍，这最重要的就是要加强对员工的培训力度，营造一个学习与培训的氛围，创建一个学习型的团队只有“培”没有“训”不行，而只有“训”没有“培”也不可，只有两者紧密结合，才能保证企业战略目标的实现。海尔培训工作的原则是“干什么学什，需什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下，通过各种创新的培训形式，提高每次的培训效果，最终使每一个海尔人成为符合国际化要求的、满足国际化战略发展需要的、既有技术又懂管理的国际化复合型人才。

更新知识培训也是我们培训工作的辅助，它包括新技术、新工具、新信息培训以及学历再提高教育等，目前学历教育已成为知识培训的一种主要形式，通过与一些大专院校联合办学或举办远程教育等已开展起专升本、研究生课程班、研究生学历班等，与青岛海洋大学举办的第一期研究生课程班已经结束，38名学员已顺利结业，第二朗45人的研究生课程班也己进行即将结束，第三期27人也已开始，与清华大学进行的专升本、研究生课程班计40人已开设四个学期。通过以上学历层次的培训，在“十五”期间要使整个集团学历结构层次由现在大专以上57％提到70％。

海尔还采取“请进来、送出去”的办法，每年有计划地请一些国际、国内知名的教授或专家学者到海尔来，用海尔的实际案例及国际著名企业的成功案例给海尔员工进行培训；也有针对性地选派大批的人员到国外、国内的大专院校、著名的培训机构或企业进行学习、培训，从而加快人员素质国际化发展的进程。

2、培训学员建立起以全球的目光、超前的创新思维能力

“国门之内无名牌”。新经济时代的来临，知识已无国界。且大大缩短了信息传播的速度、海尔的目标是进军世界500强、海尔要国际化。首先必须是每个人的国际化，所以，海尔的培训工作一直是将超前的思维观念作为培训工作中的导向点。“借力”的思路、“高目标”的原则、创新的观念均贯穿在每个培训课题中。海尔不可能处处均比别人高、比别人强，但是我们可以通过以资本为纽带融全球的知识与智慧为海尔所用，通过“借力”将别人的长处学到手，并在其基础上再进行创新，“站在巨人的肩上”，并瞄准国际最先进水平，从而为自己确定下奋斗的“高目标”，即“不仅要赶上，而且要超过”，海尔以现在的实力及规模，无法赶上任何一个世界500强企业、即便是2001年的全球营业额业仅仅是世界500强最后一名的3／4，但我们可以用我们的速度，用速度来弥补规模及实力的差距。

3、培训与履行岗位资格紧密结合

在海尔明确规定了哪一级人员上什么岗位必须接受什么培训，并分为岗前培训、岗位培训及再提高培训、对于基本上岗资格每年培训部门进行一次基本资格认定。不合格不得从事本岗位工作，且在岗期间实施动态考核计分制度，被扣分达到一定数值时则下岗培训。对于岗位技能及技能再提高培个人可以根据自己的意愿选择时间进行，而且培训完全是根据个性化进行设置。

(四)利用多样特色的活动推进企业文化建设

为了建设学习型团队我们还广泛开展各种健康向上的活动，占领思想文化阵地。集团团委与工会成立了交谊舞、英语、摄影、棋类、篮球等6个协会。协会有工作章程，不定期地举办青年歌手大奖赛、化妆舞会、英语沙龙、书法和摄影展览、象横比赛、篮球对抗赛、“创新与国际化”英语演讲比赛、“团员青年与国际化的海尔”演讲等活动。通过开展健康有益、丰富多彩的活动，把活动的趣味性、知识性和思想性结合起来，寓教育于活动之中，使员工受到感染、启迪，培养了员工高尚的情操，升华了员工的精神境界。

开展学习型团队的活动，我们要求广大共产党员充分发挥先锋模范作用。我们在党员中开展了“党员结对互动’、“党员贴近市场”、“报告与誓示”、评选“优秀共产党员”、“党员示范岗”等活动。在“三讲”教育中，我们组织集团领导班子成员和中层以上领导干部认真学习江总书记关于“三个代表”的重要思想。我们认为，在代表先进生产力发展方面，海尔就是要在加入WTO后具备非常强的国际竞争力，要创出中国的世界名牌；在代表中国先进文化的前进方向方面，海尔就是要发扬“敬业报国追求卓越”的企业精神、使大家统一到创世界名牌的认识上来；对海尔来说就是通过这种先进的生产力、先进企业文化来创造更多的就业机会，使企业更具有国际竞争力、并不断提高企业职工生活水平。

(五)建立培训软硬环境

近几年来，在学习的硬件上、海尔投资相继建立了学习基地——海尔大学、海尔国际培训中心。建立了完善的培训软环境，首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，认定合格者持证上岗同时建立了内部培训管理员网络，目前集团内部已组织起各类培训教师330余人，几乎涵盖集团生产、技术、管理等各个学科。外部，建立起了可随时调用的师资队伍，与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业80余名专家教授建立起了外部培训网络。现代化的培训硬环境，是海尔培训创新的基石，海尔集团除重视“即时”培训外、更重视对员工的“脱产”培训，在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心、员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗作了充分的锻炼。

五、学习型建设成效

海尔集团在创建学习型企业和企业文化上的创新，也引起世界管理界的关注与高度评价。目前，海尔已有三个案例分别被收入了哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理商学院的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。2001年11月。中国企业文化研究会的中国企业文化创新评选揭晓，海尔集团荣获实践奖，海尔集团首席执行官张瑞敏以《创新是企业发展的动力源泉》一文的研究成果，荣获“中国企业文化创新评选实践创新奖”。

海尔能够在竞争激烈的国内外市场站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是创建了学习型的企业，在学习中提高了全员的创新能力，在学习中提高了企业的创新能力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。